Главная arrow Бизнес планирование arrow Проблемы c продажами: ищем выход…
Проблемы c продажами: ищем выход…

Проблемы c продажами: ищем выход… 

 

 

Данный материал — вторая часть исследования, посвященного нелегким будням сотруд-ников службы сбыта. В статье рассматривается влияние на работу отдела продаж следующих элементов «маркетинговой смеси» (в расширенном толковании, включающем 6 P): цены (price) и рабочих процессов (processes).

 

Price (Цена)

 

Как гласит известная пословица, «о чем бы ни шел разговор в бизнесе, в конечном счете он всегда идет о деньгах». В нашем случае разговор идет о коммерческих условиях, которые формулируются отделом продаж. Следует, однако, помнить, что определение розничной цены — прерогатива отдела маркетинга, стоимость товара или услуги является частью концепции продукта и соблюдение требований маркетологов к ценам должны быть первичны и незыблемы. Отдел продаж лишь разрабатывает коммерческие условия и предлагает ценовые модели, позволяющие выйти на заданную маркетологами розничную стоимость в условиях существующих на рынке правил ценообразования. Многие предприятия по-прежнему формируют цену по принципу «себестоимость продукции + планируемая прибыль» или «по среднерыночному показателю», которые недалеко ушли от курьезного показателя «средней температуры по больнице». Между тем правильное формирование цены — крайне сложный процесс, учитывающий ряд таких факторов, как характеристики и свойства товара, стадию его жизненного цикла, позиционирование, уникальные свойства и ценность для потребителя, известность марки, конкурентную ситуацию, предполагаемую рекламно-информационную поддержку, а также, безусловно, определенные финансовые ожидания, в том числе и по прибыльности.

 

Первой проблемой на стадии формирования коммерческих условий может стать излишнее влияние финансового отдела. Обычно требования финансистов достаточно просты и сводятся к минимизации предоставления кредитных условий (по возможности полная предоплата), ужесточению кредитной политики и минимизации скидок. В оправдание подобной позиции следует заметить, что прибыльность торговых операций — основа и смысл любой коммерческой деятельности, но, регулярно предлагая торговые условия, неадекватные рыночным реалиям, вы погубите бизнес.

 

Таким образом, задача отдела продаж — выработка и предоставление конкурентоспособных торговых условий, максимально соответствующих требованиям рынка и ожиданиям отдела маркетинга, а также обеспечивающих адекватную прибыль как бизнес-партнерам, так и самому производителю.

 

Кредитные условия

 

Любая организация имеет определенные ограничения в финансовых ресурсах (прежде всего в оборотных средствах), и ваши партнеры не исключение. Требование предоплаты ставит отдел продаж в полную зависимость от наличия оборотных средств у дистрибутора — именно этот фактор и определяет в итоге успех сбыта. То есть игра переходит на поле партнера со всеми вытекающими из этого последствиями. Условия предоплаты влияют на прибыльность работы с вашим товаром, особенно если в дальнейшем посредник осуществляет его продажу (что обычно и происходит) на условиях кредита. 

 

Даже работа по товарному кредиту не гарантирует от возникновения проблем, связанных, например, с несоответствием размера кредита, предоставляемого дистрибуторской компанией, планам ее продаж. В отдельную группу стоит выделить сложности, возникающие у службы сбыта при появлении у компании-посредника задолженности, особенно если речь идет о крупной фирме, обеспечивающей значительную часть оборота. Проблемы такого рода, как правило, носят комплексный характер и заслуживают отдельного рассмотрения. Скажем лишь, что работа с дебиторской задолженностью, будучи прерогативой отдела продаж, должна находить отражение в системе материального поощрения сотрудников.

 

Максимум, который может предложить производитель дистрибутору, — это отдать товар на реализацию с последующей оплатой в зависимости от динамики продаж. Вариант этот привлекателен прежде всего для вашего партнера, а производителю в ряде случаев позволяет искусственно управлять объемами продаж и демонстрировать их рост в отчетах руководству, но, как говорится, «сколько веревочке ни виться...» — расплата за такие игры с отчетностью по консигнационному товару более чем вероятна.

 

Надо сказать, что в ряде случаев подобная форма работы оправданна: при реализации дорогого, «нишевого», эксклюзивного, низкооборачиваемого товара в ней нет ничего плохого. Вся «хитрость» заключается в умении правильно распорядиться существующими ресурсами. 

 

Скидки

 

Управление скидками является мощнейшим инструментом, пользоваться которым надо очень осторожно.

 

Принципиальное значение имеют несколько параметров:

 

1. Размер. Казалось бы, все очевидно: чем больше сумма закупки, тем значительнее скидка; или, если угодно, чем солиднее скидка (соответственно, ниже цена), тем больше объем продаж. Однако в действительности все не так просто, и ошибки, допущенные при предоставлении скидок, сплошь и рядом создают серьезные проблемы отделу продаж, прежде всего за счет «перекосов» отпускной цены и создания неравноценных условий отгрузки, не предусмотренных торговой стратегией. Например, логически и финансово обоснованное предоставление значительных скидок крупным оптовикам, берущим на реализацию большие партии товара и обеспечивающим основной оборот, может приводить к образованию демпинговых цен, которые в ряде случаев оказываются ниже отпускных цен производителя. Естественно, участники рынка в поиске минимальных цен отворачиваются от производителя, предпочитая иметь дело с его же дистрибуторами, превратившимися в конкурентов. При этом объемы продаж у крупных оптовиков растут, что заставляет предоставлять им еще большие скидки, в то время как клиентская база тает на глазах. Образуется порочный круг: производитель становится заложником своей же системы скидок, а конкурентная борьба из плоскости соперничества между производителями переходит в плоскость борьбы со своими же партнерами. Такая ситуация, крайне болезненная для отдела продаж и компании в целом, встречается не так уж редко, и исправить ее достаточно трудно.

 

Попытка решить проблему «от противного», предоставляя небольшие скидки, тоже может привести к сложностям со сбытом из-за низкой рентабельности операций с этим товаром. Для разных каналов сбыта существуют свои пороги рентабельности, и если при работе с крупными оптовиками значение могут иметь десятые доли процента скидки, то в случае розницы счет может идти на отдельные проценты. Следует помнить о том, что партнеру тоже необходимо получать прибыль.

 

2. Условия предоставления. Важен не только размер скидки, но и параметры ее предоставления, т. е. условия, соответствие которым влечет за собой награду в виде скидки. Ее параметры должны быть измеримы, конкретны и достижимы, иначе из инструмента регулирования сбытовой сети скидка превратится в простой подарок дистрибутору.

 

Одна из наиболее частых ошибок — предоставление скидок без конкретных требований («продавец предоставляет покупателю скидку 3%» — а за что?) или с неясным описанием («за маркетинговую активность в точках продаж» — какую именно? Размещение товара на полке уже можно расценить как маркетинговую активность и т. д.). Указываться должны не только критерии предоставления скидок, но и условия прекращения их действия (например, за несвоевременную оплату или нарушение каких-то других пунктов контракта). Отсутствие детального разъяснения в данном случае может стать источником серьезных конфликтов.

 

3. Продолжительность действия. «Ничто не вечно под луной», — это относится и к системе скидок. Необходимо четко обозначить сроки предоставления скидок — год, месяц, однократно, многократно и т. д., иначе потом, когда их форма или размеры изменятся, возникнут конфликты и проблемы, которых в принципе легко избежать. 

 

4. Формы предоставления скидок отличаются значительным разнообразием и во многом определяются финансовой политикой компании. Однако со стороны отдела продаж было бы ошибкой игнорировать этот вопрос по причине влияния, оказываемого им на налогообложение и последующее ценообразование как у дистрибутора, так и в рознице. Скидки могут быть определены в самом счете и вне его; иметь денежное и натуральное выражение (товары); предоставляться в виде кредитной ноты или однократного премиального платежа, регулярно или ретроспективно за определенный период и т. д.

 

Важно помнить, что каждая форма эффективна и применима в определенной ситуации, влечет за собой конкретные налоговые последствия и требует соответствующего документального оформления. В конце 2004 г. компания «МТС» предложила своим дилерам программы выплаты бонуса за каждого нового подключенного абонента, однако некоторые нюансы при подведении итогов заставили МТС заподозрить, что ряд договоров был оформлен на несуществующих абонентов с целью максимизации бонусов. Компания предъявила претензии некоторым дилерам, что привело к серьезному конфликту заинтересованных сторон.

 

5. Зона ответственности. Определение лиц, ответственных за принятие решений о скидках, имеет принципиальное значение для успешного выполнения плана продаж. Проблемы, возникающие на этом этапе, могут быть связаны с доминированием требований финансового отдела и, соответственно, резким ограничением полномочий службы сбыта, что может привести к сокращению продаж из-за неадекватно жестких условий.

 

Другая крайность — предоставление сотрудникам отдела продаж полной свободы действий по оформлению скидок и, как следствие, возможное появление перекосов и злоупотреблений в этой области. Существует подход, при котором сотрудники службы сбыта действуют в строго определенных рамках, а их руководитель получает право увеличивать скидки по своему усмотрению. На наш взгляд, этот подход уменьшает роль рядовых сотрудников в «производственном процессе», демотивирует их, при этом отнюдь не исключая возможность злоупотреблений на более высоком уровне.

 

Таким образом, выработка конкретной политики в области предоставления скидок, четкое описание зон ответственности и уровней принятия соответствующих решений является необходимым условием полноценной работы отдела продаж и позволяет избежать появления многих проблем.

 

Условия и порядок поставки

 

Условия поставки имеют принципиальное значение прежде всего для своевременного и полного обеспечения необходимого товарного запаса на складах дистрибутора и, главное, на полках магазинов. Эти условия варьируются от самовывоза (т. е. полной зависимости от транспортных схем дистрибутора) с центрального склада (не забудьте прибавить срок доставки товара в регион, если речь идет об удаленных клиентах) либо регионального (здесь возникает проблема правильного прогнозирования товарного обеспечения удаленного склада и его полного и своевременного заполнения) до полной доставки товара клиенту как реального подтверждения понятия «сервис» (в этом случае важно четко договориться о сроках предоставления подобных условий поставки).

 

Минимальная партия отгрузки

 

На первый взгляд может показаться, что этот раздел должен был стать частью предыдущего пункта. Очевидно, что размер минимальной партии отгрузки определяется уровнем рентабельности логистических операций, но мы уделили ему особое внимание, поскольку с точки зрения продавца это действенный инструмент регулирования и селекции компаний — участниц дистрибуторской сети. Чем больше размер минимального заказа, тем больше крупных клиентов вы привлекаете, и наоборот: небольшие заказы позволяют заинтересовать небольшие региональные компании вплоть до отдельных торговых точек. В какой-то момент расширение клиентской базы может стимулировать рост продаж, но потом, когда мелкие игроки с ограниченными ресурсами вступят в конкуренцию с крупными партнерами, обеспечивающими основной объем сбыта, проблемы в сфере реализации могут обостриться. Впрочем, незначительное количество игроков-дистрибуторов свидетельствует о недоработках службы продаж (см. выше). 

 

Насколько оправдан тот или другой подход, зависит от выбранной торговой стратегии, но истина, как известно, где-то посередине. 

 

Рrocesses (Рабочие процессы)

 

Как правило, говоря о процессах, мы подразумеваем ряд структурно-функциональных взаимосвязей внутри отдела продаж или между ним и внешними (клиенты, бизнес-партнеры) либо внутренними (другие подразделения) потребителями. Обычно проблемы возникают на стыке этих блоков.

 

Выявить и зафиксировать!

 

Наиболее частым источником недоразумений становится нечеткое распределение документальных и информационных потоков между отделами и внутри службы сбыта. Один из самых типичных примеров — оформление заказов. Кто принимает у клиента заказ и куда он поступает дальше? Какой отдел должен составлять всю необходимую документацию? Если это отдел поставок, отвечающий за товарное обеспечение и осуществление отгрузки, то тогда, наверное, бухгалтерия, ответственная за финансовую документацию, должна оформлять счета-фактуры, инвойсы и т. д. А если система учета заказчика и его программное обеспечение не соответствуют принятому в компании, кто будет адаптировать полученные заказы к существующему программному обеспечению? Вероятно, сотрудники отдела продаж — тогда их следует обучать азам бухгалтерского дела. Но кто будет заниматься в это время продажами и не возникнет ли ситуация, при которой получение заказа становится началом длинной цепочки мытарств продавца внутри «родной» компании?

 

Выход один: четко прописать весь путь движения заказа начиная с момента его получения вплоть до отгрузки клиенту с указанием ответственных лиц на каждом этапе и сроков принятия ими решений. Выглядит смешно и наивно? Но представьте, какие объемы продаж ежедневно теряются на этапах согласования, переоформления и т. д. 

 

Другой распространенной ситуации, связанной с подачей заявки на приобретение материальных ценностей, наверное, даже не стоит касаться, как, впрочем, и такой животрепещущей темы, как составление и утверждение бюджетов и перспективного планирования. Основная проблема в данном случае заключается в отсутствии внутреннего взаимодействия, в результате чего согласование плановых заданий либо вообще не производится, либо носит формальный характер («поставить в известность»). Если процессы взаимодействия не оформлены, успеха добиться очень трудно. Следует указывать, кто, когда, в каких объемах и на какие цели может расходовать бюджет; с кем и какие суммы должны согласовываться, — это позволит избежать ситуации, описанной ниже. В крупной компании, испытывавшей серьезные затруднения в части финансирования акций отдела продаж, в самом конце года обнаружились свободные денежные средства, причем в немалом объеме. Оказалось, что данная сумма была изначально вычтена из бюджета службы продаж сотрудниками финансового отдела с целью получить дополнительные премии в конце года за экономию расходов. Такое могло произойти только при отсутствии формализованных процессов и процедур бюджетирования и контроля за расходованием средств. Расплатой за экономию стала серьезная потеря компанией доли рынка. Другая проблема может быть связана с отсутствием процедур накопления данных, обмена информацией, принятия решений и т. д. Известно, например, что около 80% знаний и информации в компаниях вообще никак не фиксируется. После важной встречи документируется лишь 20% полученных сведений1. Есть ли в вашей организации единый и доступный сотрудникам разных отделов источник информации? Если нет — начните с отдела продаж. Пропишите уровни владения информацией, рекомендации по управлению ее потоками, сроки принятия решения, количество этапов при согласовании документа.

 

Существует немало организаций, где простые решения регионального уровня необходимо согласовывать с центральным офисом, при этом в цепочку принятия решения включены юридический, финансовый и плановый отделы, не говоря уже о руководителях всех рангов и уровней. 

 

Кто владеет информацией…

 

Не менее серьезная процедурная проблема — ограниченный доступ к информации, оправдываемый необходимостью ведения борьбы с возможной утечкой данных, хотя истинными причинами подобных ограничений нередко становятся прихоти и корыстные соображения менеджеров, такие, например, как желание ощутить причастность к обладанию ценными сведениями, возможность использования информации в личных целях (карьерный рост, премиальные и т. д.) или даже снисходительное отношение к квалификации коллег, которая якобы не позволит им правильно воспользоваться имеющимися данными...Бывает, что владелец информации просто не задумывается о ее значимости. Как бы то ни было, ограниченный доступ к информации, особенно в случаях, когда решение о ее предоставлении отдано на откуп владельцу, нередко создает отделу продаж серьезные проблемы во внутренней коммуникации.

 

Примером может служить лимитирование доступа к информации о выводе на рынок новых продуктов и медиа-планах отделом маркетинга, декларирующим эти планы в последний момент перед запуском рекламы, тогда как в целях обеспечения нормальной работы подразделения подобные сведения должны сообщаться заранее как отделу поставок (создание товарного запаса, прогнозирование движения стока, времени на доставку товара в регионы и т. д.), так и службе продаж (работа с клиентами, презентация нового продукта, введение его заранее в матрицы розничных сетей, проработка совместных планов продвижения, трейд-маркетинговых акций, время на вывод товара на полки в точках продаж и т. п.). Распределение потоков информации и уровней доступа к ней также входит в обязанности руководителя отдела продаж.

 

Грамотное разделение функций

 

Следующим камнем преткновения может стать нерациональная структура отдела продаж, прежде всего дублирование функций. Наиболее часто «пересечение» функций встречается именно в сфере сбыта. В каком из подразделений компании, имеющей как оптовый, так и региональный отделы, должен закупить товар клиент-оптовик, приехавший из региона? Вы скажете, что для компании в целом это не так важно... А на какой отдел будет записана эта продажа? Кто получит премию?

 

В известной дистрибуторской компании, работающей с товарами народного потребления, отдел оптовых продаж (расположенный в Москве) активно реализовывал продукцию крупным оптовым фирмам из регионов по минимальной цене и с большими скидками, которые позволяли оптовикам формировать местные отпускные цены ниже тех, что предлагали региональные филиалы…той же самой компании-дистрибутора. При этом надо учесть, что издержки на содержание региональных филиалов достаточно высоки и на фоне снижения продаж (по причине неудачной конкуренции с оптовым отделом) ряд филиалов становился просто нерентабельным.

 

Сходные проблемы могут возникать и в компаниях, устроенных по принципу «бизнес-подразделений» (бизнес-единиц) или «центров прибыли». Простой вопрос: как быть, если клиент одного из подразделений должен за продукцию этой же фирмы другой бизнес-единице? Вообще, чем более размыта организационная структура компании, тем вероятнее возникновение проблем в этой области... Если, конечно, все процессы внутреннего взаимодействия четко не согласованы и не прописаны заранее. Другой источник осложнений кроется в нечетком распределении обязанностей и зон ответственности. Кто должен отвечать за ошибки в оформлении документации?

 

Здесь возможны два пути: либо вдохновенные поиски«стрелочника» (в зависимости от типа компании это могут быть и логистики, и бухгалтеры, и продавцы), либо — наиболее типичный случай — последовательное «размывание» ответственности, которое, как правило, приводит к тому, что отделы стремятся максимально сконцентрировать у себя ресурсы и одновременно минимизировать возможную ответственность. Совет в данном случае можно дать только один: подробно прописать служебные обязанности, линии подчинения и уровни принятия решения для каждой позиции (заметьте, мы говорим не про конкретного сотрудника, а про конкретную должность). 

 

Структура отдела

 

Оптимизация работы службы сбыта начинается с осознания того, что ее структура должна создаваться под конкретные задачи компании. К сожалению, руководители отделов продаж зачастую слепо копируют схему, разработанную их предшественниками, или опыт конкурентов либо воспроизводят какие-либо иные внешние модели. Принципиально важно выстроить работу отдела в соответствии с нуждами конкретного бизнеса, а не так, «как у лидера рынка», конкурента или материнской компании (последнее актуально для представительств инофирм), хотя в России сплошь и рядом сталкиваешься с оргструктурами, выстроенными под «нужного» или «хорошего» человека («был бы человек хороший, а место ему найдем»), а иногда под теорию, сторонником которой является руководитель, старающийся втиснуть бизнес-процессы компании в прокрустово ложе понравившейся методологии.

 

К разработке или уточнению структуры отдела рекомендуется привлекать самих сотрудников, на «собственной шкуре» прочувствовавших все нюансы внутреннего и межфункционального взаимодействия. Начать внедрение данного подхода можно с проведения совещания, на котором руководители и, возможно, работники задействованных в изменениях подразделений узнают, с чем связаны грядущие преобразования, смогут задать вопросы, внести предложения. Как правило, рядовые сотрудники лучше разбираются в особенностях и недостатках межфункционального взаимодействия, чем руководители отделов, и активное вовлечение персонала всех уровней в детализацию рабочей структуры организации позволит оптимизировать ее и избежать формального или поверхностного, «декоративного» подхода. Важно формализовать функциональные обязанности для каждой из позиций, зоны ответственности, уровни принятия решений и полномочий (вплоть до объемов доступных на каждой ступени иерархии финансовых средств), а также линии подчиненности.

 

В случае матричной структуры, предусматривающей двойное подчинение (что весьма нежелательно, но в ряде случаев просто неизбежно), с самого начала целесообразно прописать зоны ответственности каждого из руководителей, процедурные вопросы; определить информационные потоки, процессы взаимодействия между ними и т. д. Думаете, это невозможно? А как же на флоте, где военно-морской врач подчиняется не только командиру своего корабля, но и флагманскому врачу? Значит, подобную схему можно выстроить даже в таких жестких системах управления, которые приняты в армии и на флоте. 

 

Да здравствует бюрократия!

 

Итак, выделив и формализовав основные функции для каждой позиции, необходимо исключить их дублирование. Отделы, выполняющие сходные функции, должны быть объединены в общую структуру более высокого уровня, что обеспечит непрерывность бизнес-процесса, все звенья которого, включая механизмы горизонтальной коммуникации, должны быть проработаны (желательно на совместных собраниях сотрудников смежных отделов) и задокументированы. Если по каким-то причинам это невозможно, необходимо прописать все формы взаимодействия.

 

На следующем этапе следует выделить особенно важные, «критические» знания, от фиксации и накопления которых зависит эффективность работы всей организации, и закрепить в инструкциях схему их использования, изначально определив уровни доступа к ней. В случае отдела продаж речь идет о клиентской базе, торговых условиях, истории продаж, требованиях к отбору клиентов и заключению (или расторжению) контракта, процедуре оформления заказов, последовательности их прохождения по отделам и т. д.

 

Вам кажется, что это бюрократия? Но известно, что около 45% времени обычного менеджера средней компании уходит на поиск информации. Приблизительно 30% условного рабочего дня сотрудник ищет нужные данные сам, а еще 15% тратит на расспросы коллег об элементарных вещах, теряя свое время и отвлекая их от работы.

 

Наверное, всем не раз приходилось слышать: «Коллеги, а вы не знаете, где находится...?» или «А кто знает, к кому обратиться по поводу...?» C этого невинного вопроса обычно начинаются серьезные проблемы.

 

Мы рассмотрели наиболее типичные ситуации, связанные со сбоями в функционировании организации.

 

Большая часть подобных затруднений устраняется путем формализации бизнес-процессов и описания должностных обязанностей сотрудников. Так что не стоит бояться прослыть бюрократом: отказ от документирования производственной — в самом широком смысле слова — информации может дорого обойтись компании! 

 

Автор: Алексей Рыбкин

Источник: Журнал "Управление компанией"


 

Рекламное агентство BMG Ukraine

тел./факс: + 38 (044) 353 3765, 353 3766

e-mail:       Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

 

 

Лицензии