Главная

Нужна эффективная реклама?

Рекламное агентство BMG Ukraine

Хотите получать максимальный эффект?

Рекламное агентство BMG Ukraine
Семь граблей, на которые наступают все владельцы растущего бизнеса

Семь граблей, на которые наступают все владельцы растущего бизнеса 


Средний бизнес в своём развитии сталкивается с одними и теми же проблемами, оказывающими наибольшее влияние на перспективы его дальнейшего роста. 

Оказалось, что на дороге, по которой идет собственник, совершая качественный переход от предпринимателя (интересы которого лежат в сфере производства или торговли) к капиталисту (интересы которого состоят в эффективном использовании имеющегося капитала), разложены несколько граблей: на них с завидным постоянством наступают практически все. Попробуем предупредить появление новых шишек, перечислив типичные проблемы, с которыми собственник частного бизнеса обязательно сталкивается в своём развитии. 

 

Итак, грабли первые. "Удачно всё то, что хоть как-то работает". Так много сил было положено на то, чтобы запустить проект. Закупалось и монтировалось оборудование, собиралась команда, налаживалось производство, проводились долгие переговоры с поставщиками и потребителями. И вот - долгожданный успех, желанная прибыль. Пусть эта прибыль чуть меньше, чем ожидалось - не беда. Мы запустим еще одну производственную линию, наймём ещё людей, выйдем на новые рынки. Вот уже не одна, а пять производственных линий работают в три смены, а покупатели стоят в очереди за продукцией. А прибыль падает. Постепенно все силы компании начинают уходить на то, чтобы поддержать текущую доходность, и речи не идёт уже о росте и развитии - только бы удержаться. Но не спасают ни шестая, ни седьмая линии, а восьмая окончательно добивает предприятие, приводя к коллапсу. Знакомо? Слышали про такие истории? Дело здесь вот в чём: каждый бизнес имеет свои границы, в которых он может существовать. 

 

Посадите в сапожную мастерскую троих сапожников вместо одного - оборот вырастет втрое. Посадите туда же три тысячи сапожников - и разоритесь через неделю, так как рынок не нуждается в таких мощностях. А ежели попробуете рассадить их по разным городам - не сможете должным образом их контролировать. Рано или поздно каждый собственник частного бизнеса вплотную подходит к барьеру, преодолеть который можно, только совершив не количественный, а качественный переход. Прогнозировать этот переход необходимо заранее. А для этого, в свою очередь, нужно задать себе всего лишь пять простых вопросов: 

 

Первый: какова ближайшая цель моей деятельности (скажем, на год-два)? 

Второй: какие новые возможности даст мне достижение этой цели? 

Третий: какова будет, с учётом этих новых возможностей, моя новая, долгосрочная цель (лет на 5-10)? 

Четвёртый: настолько ли мне нравится эта долгосрочная цель, чтобы посвятить её достижению столь большую часть своей жизни? 

И пятый: понимая теперь свою долгосрочную цель, всё ли возможное я делаю сегодня для её достижения? Если ответы на все эти вопросы не вызывают у вас ни трудностей, ни сомнений - значит, эти грабли вы миновали успешно. Поздравляю. 

 

Беда, однако, в том, что тут нас подстерегают грабли номер два. "Так занят, что некогда подумать". Действительно: 12-ти часовой рабочий день и тысячи вопросов, требующих немедленного решения, не оставляют времени на размышления о стратегии. Дело здесь не только в неправильно построенной структуре управления компанией и в хаотичности информационных потоков. Приходилось, конечно, сталкиваться с ситуациями, когда генеральный директор, он же владелец компании, непосредственно руководит дюжиной начальников отделов, и это при том, что в любом учебнике вы найдёте упоминание о так называемой "норме управляемости" - не более семи непосредственных подчинённых на одного менеджера. И всё-таки это не единственная причина катастрофической нехватки времени. Виноват кризис роста. В небольшом бизнесе владелец, почти всегда выступая в роли топ-менеджера, держит под своим контролем практически всё. Но бизнес растёт. Растёт и объём информации, который необходимо принимать к сведению. А тут ещё и появляются новые бизнесы, перспективные проекты, удалённые филиалы. "Семейный бизнес" становится серьёзной компанией. Единственный способ удержаться при этом на плаву - постепенно вводить элементы корпоративного управления, нанимая квалифицированных менеджеров и правильно их мотивируя. Причём, заметьте: топ-менеджеры должны быть заинтересованы не только в сиюминутных выигрышах и росте прибыли, но и в долгосрочной перспективе роста компании. О том, как это сделать - чуть ниже. Есть и ещё одна проблема. Управляя небольшим бизнесом, вы, в первую очередь, управляете процессом производства (продаж), используя соответствующие инструменты и ключевые показатели. Но когда бизнесов и проектов становится много, в головном офисе уместна уже финансовая структура управления, когда главной заботой становится не производство, а структура капитала и инвестиционный портфель. И если несколько лет назад вы искали опытных производственников и специалистам по продажам - теперь ищите ещё и финансистов. 

 

Итак, теперь вы - владелец не одной, а нескольких компаний или даже холдинга. И всё это - ваше. Тут вас подстерегают грабли номер три. "Всё вокруг колхозное, всё вокруг моё". Как заманчиво относиться ко всем этим компаниям и их счетам, как к собственному карману. Так оно, как правило, и происходит. А затем начинается кошмар. Запутанные финансовые отношения между родственными предприятиями, где все должны всем, где прибыль одной компании идёт на погашение убытков другой, приводят к абсолютной невозможности определения экономической эффективности отдельно взятого подразделения или бизнеса. Нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда после распутывания этого клубка оказывалось, что более половины предприятий холдинга, при внимательном рассмотрении, оказывались убыточными. Были и вовсе курьёзные случаи, когда директора компаний одного из крупных московских холдингов целый месяц отчаянно спорили о том, на чей бюджет отнести расходы на корм сторожевой собаки (800 российских рублей в год), теряя при этом на убыточных проектах сотни тысяч долларов. Помочь здесь должно внедрение адекватной системы управленческого учёта (помните - мы уже советовали искать финансистов) и упорядочение информации, обращающейся в компании. Такая система базируется на правильно построенной сети обмена информацией, основные требования к которой просты: понятность, уместность, достоверность и сопоставимость. Тогда и только тогда денежные потоки, генерируемые различными бизнесами и проектами, станут точным индикатором их успешности. 

 

Кстати о деньгах - грабли четвёртые. "Все деньги одинаково зелёные". Поговорим о наиболее распространённых заблуждениях, первое из которых - "деньги бывают свои и чужие". Чужие нужно отдавать, свои - нет. Нанятый вами финансист (тот самый) подскажет вам, что все деньги, свои или чужие, обладают своей стоимостью. Для чужих денег, если мы говорим о займе, это проценты по кредиту. Для своих денег это та прибыль, которую вы получили бы, вложив деньги в проект с низким риском (например, в банк на депозит). Это примитивное объяснение. Если посложнее, то это называется WАCC (weighted average cost of capital) и определяется по специальным формулам и коэффициентам. Идея в том, что если проект, осуществляемый на свои деньги, приносит вам прибыль, меньшую, чем величина WACC, то проект является для вас убыточным. Попробуйте рассчитать свой бизнес, исходя из того, что вы сами у себя взяли деньги в кредит под, скажем, 23% годовых (а это примерная средняя ставка WACC для бизнеса). Останется ли он прибыльным? Заблуждение второе: кредит - это плохо. Случай из практики автора статьи: владелец крупного туристического холдинга с гордостью заявил мне, что не использует ни копейки заёмных средств. Автор задал три вопроса. "Сколько вы могли бы дополнительно вложить в свой бизнес в ближайшее время с сохранением текущей доходности?" - "Около миллиона долларов". "Какова ваша средняя годовая прибыль?" - "30-35%". "Под какой процент вы смогли бы привлечь заёмные средства?" - "До 15%". Отвечая на третий вопрос, мой собеседник уже понял, что из-за своих ошибочных представлений и стереотипов он теряет не менее 150 тысяч долларов в год. Говорить о деньгах можно практически до бесконечности, но важно, что не все деньги одинаковые. Только понимание природы денег даст вам возможность совершить качественный скачок в бизнесе. 

 

Переходим к пятым граблям. "Чемодан без ручки - нести тяжело, а бросить жалко". Это, вполне возможно, об одном из ваших бизнесов или предприятий. Как, в конце концов, определить, стоит ли предприятие вкладываемых в него сил и средств? Прибыль - прибылью, но для уважающего себя капиталиста не столько прибыль, сколько рост стоимости самой компании является главным критерием её ценности. Проведение профессиональной оценки компании - дело достаточно дорогостоящее, однако, иметь хотя бы самое приблизительное представление о её стоимости необходимо, и помогут вам в этом те самые, найденные вами ранее, многострадальные финансисты. Один из наиболее распространённых методов оценки в условиях отсутствия вторичного рынка акций - метод дисконтированных денежных потоков, генерируемых компанией. Проанализируйте свой бизнес: не исключена ситуация, когда даже при растущей прибыли стоимость компании для вас уменьшается (например, из-за увеличения стоимости ваших денег - из-за появляющихся более прибыльных проектов с низкими рисками). Что делать с предприятием, если его стоимость начинает снижаться? Вариантов несколько: ликвидация (с распродажей имущества), продажа, слияния и поглощения, инвестиции. Особо отмечу слияния и поглощения. Парадоксальная ситуация: в крупном бизнесе (миллиардные обороты) сделки по слияниям и поглощениям в 75% случаев заканчиваются неудачей, и объединённая компания в итоге ст?ит меньше арифметической суммы стоимостей исходных компаний. В среднем бизнесе (оборот до 100 млн. долларов в год) всё строго наоборот, и 75% сделок оказываются успешными. Это происходит потому, что две относительно небольших компании, объединившись, поднимаются над средним уровнем конкурентов, и открывающиеся перед ними перспективы с лихвой компенсируют организационные проблемы и стоимость слияния. Иногда ожидаемый эффект столь велик, что становится выгодным поглощение чужой компании с привлечением заёмных средств (leveraged buyout). Только вот где их, эти заёмные средства, взять? 

 

Здесь нас поджидают грабли номер шесть. "Хороших проектов много, только денег нет". Здесь парадокс: точно так же, как предприятия страдают от недостатка инвестиций, так и банки мучаются из-за отсутствия подходящих проектов. Ключевое понятие здесь - "инвестиционная привлекательность". Опыт нашей компании показывает, что при правильной организации инвестиционного процесса проекты в сегодняшних условиях обладают высокой степенью привлекательности для иностранных и местных инвесторов. В построении оптимальной структуры капитала вашего проекта вам поможет использование всего многообразия существующих финансовых инструментов, знание их особенностей и принципов применения. Стоит, пожалуй, остановиться только на нескольких элементарно простых вещах. Разрабатывая очередной инвестиционный меморандум (именно он, а не бизнес-план, является основным инструментом привлечения заёмных и акционерных средств), подумайте, какой инвестор в первую очередь должен заинтересоваться вашим проектом - стратегический (отраслевой) или финансовый - у них разные интересы в вашем бизнесе. Встаньте на позицию вашего предполагаемого инвестора и посмотрите его глазами на свой проект: является ли он достаточно привлекательным? Не забывайте о маркетинговом анализе бизнеса до и после предполагаемого осуществления проекта. Ещё одно общее правило: каждый соответствующий риск в проекте должен быть принят стороной, которая способна лучше всех контролировать данный риск. И пусть вас не раздражают столь примитивные рекомендации - если бы соблюдались хотя бы они, число успешно осуществлённых проектов было бы значительно выше. 

 

Последние грабли - из анекдота. Золотая рыбка предлагает человеку исполнить одно желание. Тот, подумав, говорит: "Хочу, чтобы у меня всё было". "Хорошо, - отвечает золотая рыбка, - у тебя всё БЫЛО". Никто не вечен и не застрахован от несчастья. Рано или поздно вы вынуждены будете отойти от дел, не в силах более справляться с непомерной нагрузкой. Задайте себе вопрос: что останется от вашего состояния через несколько лет? Что унаследуют ваши дети? Ваш капитал и доходы от его использования должны не только не уменьшиться после этого, но и, по возможности, продолжать неуклонно расти. Совет не хранить все яйца в одной корзине, диверсифицируя свой инвестиционный портфель - не панацея. Стоит подумать и о том, как сделать стабильно доходными ваши миноритарные (не контрольные) пакеты акций в компаниях, совладельцем которых вы являетесь. Заблаговременно позаботьтесь о внесении соответствующих изменений в устав, регламентирующих процедуры принятия решений и назначения совета директоров, предусмотрите механизмы защиты от недружественных действий ваших партнёров. Особое значение имеет правильная мотивация топ-менеджеров ваших предприятий. Как правило, руководителям предлагается процент от полученной компанией прибыли. Недостаток этого метода состоит в том, что ваши сотрудники недостаточно заинтересованы в деятельности, напрямую не связанной с увеличением текущих доходов предприятия. Долгосрочные программы, рассчитанные на рост стоимости компании и получение дивидендов в отдалённом будущем, им не интересны. Решение этой проблемы давно найдено на западе, где топ-менеджеры имеют пакет акций, который они могут продать в момент увольнения из компании, выиграв на увеличении его стоимости. Таким образом, интересы руководителей максимально совпадают с интересами собственника предприятия: это даёт определённую гарантию того, что они будут следовать избранному вами курсу даже после вашего отхода от руководства. 

 

Мы перечислили здесь только семь основных проблем, с которыми сталкивается большинство собственников частного бизнеса в процессе его развития и роста. Мы далеки от мысли о том, что, прочитав эту статью, собственник предприятия одним махом превратится в преуспевающего владельца заводов, газет, пароходов. Наша цель состояла в том, чтобы вы поставили перед собой перечисленные вопросы, задумавшись над вариантами ответов на них. Мы надеемся, что это хотя бы немного поможет вам совершить качественный скачок в вашем бизнесе, облегчит трудный путь из предпринимателей в капиталисты. 

 

Автор: Дмитрий Шустерняк

Источник: cfin.ru 

 

Статьи о рекламе

Где потребитель попадает в сети 

 

Правильное размещение магазина – один из важных факторов объема продаж. На российском рынке считается, что бойкое место – это место с наибольшей концентрацией людей.

Продолжение...
 

Голосования

Какой рекламой Вы пользуетесь чаще всего?
 

Курсы валют

10  RUB 4.2690 -0.0403
100  EUR 3222.3060 -24.9927
100  USD 2617.8455 -4.7508
Обновление: 2018-04-23
Рекламное агентство BMG Ukraine - Специальные предложения

Эффективность

Рекламное агентство BMG Ukraine BMG реклама - это сочетание креатива и наиболее полного охвата целевой аудитории

подробнее... 

Комплексность

Рекламное агентство BMG Ukraine BMG реклама - это все виды прямой рекламы (АТЛ), непрямой рекламы (БТЛ), наружной рекламы (OUTDOOR) подробнее... 

Цена

Рекламное агентство BMG Ukraine BMG реклама - это самые лучшие условия сотрудничества на украинском рынке

подробнее... 

Лицензии