Главная arrow Бизнес планирование arrow Учимся на чужих ошибках: "пустое место" на рынке не всегда обозначает "потенциальную потребность"
Учимся на чужих ошибках: "пустое место" на рынке не всегда обозначает "потенциальную потребность"

Учимся на чужих ошибках: "пустое место" на рынке не всегда обозначает "потенциальную потребность" 

 

 

Пустоты вместо реальных потребностей 

 

Ошибочное принятие «пустоты» на рынке за «потребность» покупателя. Сколько клиентов будут возражать против новых характеристик, выгод, более долгого срока работы продукта? Лучше – это лучше, так как же можно возражать против «больше»? А еще есть подтверждение изнутри: поспрашивайте разработчиков внутри организации, всегда готовых сделать «новую и улучшенную версию», или рекламщиков, всегда готовых запустить новую кампанию. 

 

Но что происходит затем? 

 

Нам даже не нужно обращаться к чужому опыту, достаточно данных Скотта Кука, одного из соавторов данной статьи, несущего ответственность за провал финансового планировщика Quicken. А ведь предварительно, как и со многими провалами расширения бренда, была проведена довольно тщательная работа. Исследования подтвердили, что имеется большой рынок потребителей, знающих о своем не адекватном финансовом планировании. Конкурентный анализ подтвердил удачное позиционирование бренда Intuit’s Quicken. Разработчики создали и протестировали продукт мирового класса, а затем базируясь на информации, полученной в ходе работ с V1, создали улучшенную версию V2. 

 

Несколько лет усилий пошли насмарку. Что было сделано не так? 

 

Это может показаться простым, но большая часть людей не вели финансового планирования по одной простой причине: они не хотели. Они не считали эту работу важной. 

 

Каковы уроки? 

 

Следите за своими клиентами, а не спрашивайте их. Где они пытаются найти адекватные решения? Создайте бренд для выполнения этой работы, и более чем вероятно, что клиенты наймут ваш бренд. 

 

Coke совершила фантастическую ошибку с New Coke, но попала в яблочко, представив на рынок распространенный теперь повсеместно “FridgePack” (ящик со льдом). Наблюдение показало, что потребители с большой вероятностью будут потреблять больше (и купят больше), если по рукой есть холодная банка. Держите их в холоде, и продажи вырастут. 

 

Боязнь сфокусироваться. Иногда, боясь отпугнуть потенциальных клиентов, маркетологи не создают решений для конкретной работы и продвигают крайне слабо различающиеся продукты на все более забитый рынок. Пример? Посмотрите в собственный гараж. Скорее всего, ни один автомобильный брэнд не отвечал вашим потребностям на 100%, но один из производителей предложил чуть более привлекательные финансовые условия, которые и качнули чашу весов. А ведь это одни из самых маркетинговых компаний в мире. 

 

Привлекательность больших цифр 

 

Одной из причин «страха фокуса» является его злобный брат-близнец «привлекательность больших цифр». Поскольку крупным компаниям нужны крупные рынки, они часто отказываются от идей с неопределенными целевыми рынками. Проблема: большинство крупных рынков заняты. «Если мы захватим 10% того миллиардного рынка, у нас будет $100-миллионный бренд», - так работает мысль, и часто она ведет в основанной на цене конкуренции и удешевлению брендов. Хорошие расширения брендов создают значимые рынки, а не входят на них. В Kodak ошиблись, когда пошли в бизнес алкалайновых батареек. Но попали в точку с камерами FunSaver и EasyShare. 

 

Головокружение от успехов. Так почему признанные лидеры, обладающие ресурсами, стимулами и знанием рынка, вполне достаточными для успеха, постоянно не ожидают новых потребностей клиентов, когда дело доходит до выхода в новые продуктовые сегменты? Мы обнаружили, что сами модели (и модели мышления и бизнес модели), которые привели к успеху в прошлом, часто мешают увидеть появляющиеся возможности. 

 

Посмотрите на Microsoft. Обладая самым сильным компьютерным брендом в мире, компания изначально находилась в прекрасной позиции для того, чтобы занять роль лидера в возникающих технологических и программных сегментах. Однако спросите любого эксперта, и тот подтвердит, что Microsoft уже давно функционирует как компания, «ориентированная на разработку», и не «ориентированная на продажи» (продукты против потребностей). Не используя свое доминирующее положение на рынке операционных систем, Microsoft либо упустила, либо не удачно стартовала на множестве новых рынков: интернет порталов (львиную долю захватила Yahoo); КПК (Palm); беспроводная почта (RIM/Blackberry); поиск (Google); закачка музыки (iPod); интернет - коммерция (Amazon и eBay); финансовое программное обеспечение (TurboTax, Quickbooks и Quicken) и игры (Sony PlayStation и Nintendo). 

 

Модель мышления Microsoft 

 

Модель мышления Microsoft была так сильно привязана к прошлым успехам, что они либо 1) не замечали появляющиеся тенденции: браузеры, поиск, игры и музыка, либо 2) пытались работать с новыми моделями при помощи старых решений: КПК и беспроводная электронная почта, где попытки запихнуть функциональность ПК в малый размер постоянно проваливались. 

 

Расти, а не разрушать 

 

На самом деле есть только два пути расширять бренды, не разрушая их. Оба начинаются с основополагающего принципа, лучше всего сформулированного профессором маркетинга из Гарварда Теодором Левитом: «Людям не нужно сверло на четверть дюйма. Им нужна дырка на четверть дюйма». Таким образом, задача маркетолога – понять, потребность в какой работе периодически возникает в жизни потребителей, и разработать продукты и услуги, которые потребители могли бы нанять для выполнения этой работы. 

 

Если вам повезет, то для начала у вас будет сильный целевой бренд. Целевой бренд – это тот, который в умах потребителей тесно связан с определенной работой. Многие из сегодняшних сильных брендов, таких как Crest, Starbucks, Kleenex, eBay и Kodak, начали как целевые бренды. 

 

Двусторонний компас 

 

Четкий целевой бренд – это как двусторонний компас. Одна сторона ведет потребителей к нужным продуктам. Другая указывает путь дизайнерам компании, маркетологам и рекламщикам, когда они разрабатывают и выводят на рынок новые и улучшенные версии своих продуктов. Хороший целевой бренд объясняет, какие характеристики и функции нужны для работы, а какие потенциальные улучшения будут лишними. 

 

Есть два способа, как маркетологи могут расширить целевой бренд без размывания его стоимости. 

Разные продукты, одна работа. Они могут разработать разные продукты для выполнения одной и той же обычной работы. Если компания выбирает этот путь, она может не бояться, что расширение подвергнет риску основной бренд. Например, портативный CD плеер от Sony, хотя и не является знаменитым кассетным плеером Walkman, был позиционирован, как выполняющий ту же работу. Так что новый продукт привел к тому, что бренд Walkman еще сильнее впечатался в умы потребителей. Если бы Sony не проспала, Walkman MP3 плеер еще дальше продвинул бы целевой бренд. Он даже мог бы помешать плееру iPod от Apple захватить такую огромную долю рынка. 

Другая работа, новый продукт. Другой способ расширить бренд – найти новую, схожую работу, и создать новый целевой бренд, который получит выгоду от раскрученного первоначального бренда. Т.е. старый бренд должен выступать в качестве «эксперта» в данной области, но не «всезнайки». Когда Майкл Джордан продвигает баскетбольные кроссовки, потребители ему верят, когда McDonald’s пытается продвигать пиццу, - нет. 

 

Целевые бренды 

 

В отдельных случаях вполне достаточно просто добавить второе слово к архитектуре бренда. Руководство Marriott International последовало этому принципу, когда искало способ перенацелить бренд Marriott на выполнение другой работы. Сам Marriott выстроил бренд вокруг круглосуточного обслуживания высокого качества и лучшего места для проведения крупных собраний и конференций. Когда было принято решение расширить бренд на другие типы отелей, была применена архитектура бренда из двух слов. 

 

Бизнесмены в командировке, которым нужно чистое, тихое место для того, чтобы поработать вечером, могут нанять Courtyard by Marriott, отель, созданный бизнесменами для бизнесменов. Едущие в отпуск могут нанять Residence Inn by Marriott’s, и т.д. Даже хотя эти отели не были спроектированы и оборудованы по тем же высочайшим стандартам, что и настоящие отели Marriott, новые сети на самом деле поддерживают качества бренда донора Marriott, поскольку прекрасно выполняют работу, для которой их нанимают. 

 

Руководство отвечает за обеспечение прибыльного роста. И оно, что естественно, считает, что бренды являются тем средством, которое поможет достичь запланированных показателей по росту и прибыли. Но лишь тщательно защищая свой бренд и понимая, какую работу требуется выполнить для ваших клиентов, вы встаете на путь построения обладающих настоящей целью продуктов и получите настоящие инновации. 

 

Авторы: Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall

Источник: AdAge


 

Рекламное агентство BMG Ukraine

тел./факс: + 38 (044) 353 3765, 353 3766

e-mail:       Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

 

 

Лицензии